O cliente deve figurar no centro da proposta de valor das empresas. As empresas mais bem-sucedidas da atualidade são aquelas capazes de aprender continuamente a atender, surpreender e superar as expectativas dos consumidores. Eis os mantras disseminados aos quatro ventos pela literatura de gestão e pelas consultorias especializadas.

Para sair do clichê e extrair alguma lição proveitosa dos jargões, convém explorar duas abordagens na relação empresa-cliente. A abordagem da busca constante pelo aumento do poder de barganha perante o cliente se faz mais presente em mercados com pouca concorrência. Em tais ambientes, as empresas detêm um poder de barganha consideravelmente superior ao dos clientes. Nessas circunstâncias, as empresas buscam conservar ou ampliar essa vantagem em relação aos seus clientes.

Assim, por exemplo, quando uma empresa concessionária de energia elétrica deixa de permitir que seus clientes paguem seus boletos nas casas lotéricas, fá-lo no exercício dessa posição privilegiada em face do consumidor. Em face de cada uma das escolhas que afetam o consumidor, a empresa sopesa a possibilidade de o cliente mudar de fornecedor com as vantagens (financeiras, operacionais…) de adotar medidas antipáticas ao consumidor. Em suma, quando o mercado é dominado por um ou poucos concorrentes, a empresa tem menos estímulos para colocar o cliente no centro de sua proposta de valor.

No contrapolo, figuram as empresas que desenham sua proposta de valor a partir das experiências do cliente. Via de regra, essa estratégia se faz presente em mercados de ampla concorrência. Tal abordagem não privilegia a conveniência dos funcionários, as obrigações regulatórias, tampouco a tradição da empresa. Esses e muitos outros aspectos são colocados em segundo plano, quando não geram a satisfação do cliente. Tais empresas costumam adotar normas, práticas e rituais que reforçam esse traço cultural de constante aprendizagem, a exemplo do que ocorre na Amazon, Patagonia, Netflix, Spotify entre outras.

No âmbito do ensino superior, a criação de instituições mantenedoras com fins lucrativos passou a ser permitida apenas em meados da década de 1990. Até então, o mercado era dominado por poucas instituições, com abrangência local ou estadual. Por força da recente abertura do mercado – em comparação com outros ramos da economia – muitas faculdades ainda não assimilaram a necessidade de redesenhar seus processos para melhorar os serviços prestados aos alunos.

Outro aspecto que se revela importante para entender a abordagem de aumento de poder de barganha das universidades consiste na intervenção estatal na atividade de ensino. A ingerência se dá, notadamente, na relação universidade-aluno e na esfera regulatória (universidade-Estado).

Nesse sentido, o Código de Defesa do Consumidor e a Lei do Calote (Lei n. 9.870/1990) impõem uma série de restrições às atividades de cobrança das faculdades, além de, na prática, desobrigar o estudante de pagar as mensalidades que sucedem a matrícula. Vale mencionar, também no âmbito jurídico, as inúmeras decisões judiciais, leis estaduais, recomendações do Ministério Público e da Defensoria Pública que obrigaram as universidades a concederem descontos, em razão da virtualização forçada das aulas.

Sob o prisma regulatório, decretos do poder executivo federal, portarias normativas do Ministério da Educação, instruções normativas, notas técnicas e outros títulos jurídicos infralegais impõem inúmeras obrigações que as universidades devem atender, sob pena de não poderem dar continuidade às suas atividades.

As intervenções estatais legais acima referidas restringem o poder de barganha das instituições de ensino. Com vistas a atenuar as consequências do intervencionismo, é natural que as universidades busquem preservar ou aumentar o diminuto poder de barganha que possuem.

Contudo, a configuração atual do mercado da educação superior é de ampla concorrência e, portanto, de baixo poder de barganha por parte das universidades. Nesse contexto, adaptar permanentemente os processos e a tecnologia para aprimorar as jornadas dos alunos (customer-centricity) é uma questão de sobrevivência. Acresce que, ao insistir na postura de sempre levar vantagem em relação ao consumidor, a instituição adquire uma reputação que diminui ainda mais a sua capacidade de se diferenciar em relação aos concorrentes.

As gestoras e os gestores devem analisar cada uma das jornadas dos estudantes, com a finalidade de identificar qual é a abordagem predominante. Nessa empreitada, é importante identificar qual é o modelo mental dos setores – estão mais voltados a construir vantagens em relação ao consumidor ou a agregar valor às experiências universitárias?

Em síntese, duas abordagens costumam estar presentes nas empresas. Uma delas preconiza o aumento do poder de barganha da empresa em relação ao consumidor. A outra coloca o cliente no centro da jornada e busca aprimorar a proposta de valor da empresa. No cenário do ensino superior, fatores externos, principalmente ligados ao intervencionismo estatal, favorecem a primeira abordagem. Não obstante, as universidades da livre iniciativa precisam resistir ao ímpeto de defender o pouco poder de barganha que ainda têm e direcionar os seus esforços à geração de valor para o aluno. Por fim, cada jornada do aluno e cada setor da universidade deve ser analisado, com vistas a identificar que abordagens são predominantes.

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