Robert Bruce Shaw, na obra “Extreme teams: why Pixar, Netflix, Airbnb, and other cutting-edge caompanies succed where most fail”, utiliza a comparação de abordagens de Disney e da Pixar para ilustrar a importância do livre fluxo de ideias para a inovação. A Disney, antes da aquisição da Pixar, as pessoas precisavam solicitar permissão do seu supervisor antes de poder fazer solicitações a outro departamento. Em contraposição a essa cultura, na Pixar, existe uma norma de que qualquer pessoa na empresa pode abordar outro funcionário com ideias ou solicitações sem a necessidade de informar ou pedir permissão ao seu supervisor ou ao supervisor dessa pessoa.

No primeiro caso, forjou-se uma cultura de valorização de feudos e protecionismo em relação às próprias áreas de atuação, em oposição à necessidade de colaboração entre todas as áreas para fazer um filme de excelência. A Pixar, no contrapolo, fomentou uma cultura de ampla colaboração em torno de um objetivo comum.

No âmbito da educação superior, a legislação educacional (parecer CNE/CES nº 282/2002) prescreve a verticalização do organograma das faculdades, ao prever órgãos de administração básica e superior, bem como órgãos deliberativos que funcionam como instâncias decisórias verticalmente dispostas. Como resultado, quase todos os regimentos internos das instituições de ensino superior repetem a mesma disposição vertical de órgãos. Se as normas impõem um certo grau de verticalização, o costume universitário consagra a visão de que a cadeia de comando deve ser observada a todo custo.

Ocorre que, desde 2017, os instrumentos de avaliação institucional e de cursos consagraram a necessidade de as faculdades aplicarem estratégias e práticas inovadoras em todos os seus âmbitos de atuação. O contexto sanitário atual e a economia digital também impelem as instituições a buscarem a inovação constante, em todas as suas esferas de atuação.

As normas expressas ou tácitas que impõem a rígida observância da cadeia de comando na interação entre os diversos atores institucionais podem ser um empecilho considerável à inovação no ensino superior. Para averiguar essa circunstância, é necessário que as gestoras acadêmicas se façam algumas perguntas. Existe uma norma ou crença de que se deve pedir permissão para o supervisor para trocar informações e compartilhar ideias com outro membro de outro setor? Quais são as consequências – reais ou imaginárias – para o funcionário que violar essa regra? As instalações da universidade favorecem a troca espontânea e livre de informações? A forma como as pessoas se vestem (dress code) favorece a visão de que os departamentos da universidade são mais importantes do que a instituição como um todo? Algum ritual da instituição denota a valorização da rigidez na cadeia de comando?

Uma vez feito o diagnóstico acima, sobrevém o desafio da mudança cultural rumo a um ambiente mais favorável à inovação. Para mudar uma cultura organizacional, os autores Salibi Neto e Magaldi (“O novo código da cultura”) recomendam que alguns comportamentos críticos sejam mudados. Assim, ao invés de começar pela mudança completa do mindset empresarial, parece-me um bom ponto de partida alterar o comportamento de em favor do fluxo livre de ideias entre todos os níveis, setores e equipes das faculdades. Cada gestora deve escolher, em diálogo com os interessados, o melhor caminho a ser tomado.

Em suma, quanto maior o fluxo de ideias entre os membros do corpo acadêmico das instituições de ensino superior particulares, maiores são as possibilidades de inovação. A crença ou o costume de que só se pode compartilhar informações e ideias com determinado colega mediante o assentimento do supervisor restringe xo fluxo de informações e, por conseguinte, desfavorece a inovação. Cabe à gestora acadêmica analisar em que medida isso é uma realidade na sua instituição e atuar, pontualmente, para mudar esse comportamento. Dessa forma, as instituições cultivarão uma cultura organizacional mais propensa à inovação.

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