José Salibi Neto e Sandro Magaldi (foto) (“O Novo Código da Cultura”) definem cultura organizacional como um conjunto de valores e crenças de uma determinada empresa. Uma cultura é resultado da prática reiterada de atos, sendo fortemente influenciada por mitos, estórias, rituais e atividades informais. O processo de formação e consolidação cultural de uma organização é permeado por emoções, como é próprio das interações humanas, e costuma levar anos ou décadas.

Se a criação e a estabilização do conjunto de crenças e valores são influenciadas por práticas e estórias repetidas ao longo dos anos, um dos caminhos para a mudança cultural depende da interferência nesses elementos. Em outras palavras, quando uma empresa entende que a sua cultura deve ser modificada para permitir a sua perenidade, essa alteração não deve ser endereçada apenas pela razão, por meio, por exemplo, de palestras, cursos, treinamentos, seminários etc. Com efeito, uma mudança cultural tem mais chances de ser bem-sucedida quando parte da interferência consciente e planejada em comportamentos, práticas e rituais da empresa. Nesse processo, uma das fases iniciais deve ser a interpretação da cultura atual e da sua adequação com os propósitos estratégicos da organização, sobretudo, em face da economia digital.

Gil Broza (“Agile For Non-Software Teams” e “The Human Side Of Agile”) propõe um passo-a-passo para a implantação de um time ágil. Uma das etapas sugeridas consiste na identificação das crenças organizacionais que atualmente limitam os objetivos institucionais. Uma vez identificadas essas crenças limitantes, cabe aos membros do time ágil propor novos enunciados que se alinhem com a visão e com os objetivos organizacionais.

Na minha experiência com a formação de um time ágil de atendimento online e offline, o time tinha, entre outras, as seguintes crenças limitantes (do ponto de vista do aluno): “Em último caso, o coordenador resolve meu problema. Se ninguém mais conseguir, o coordenador consegue resolver meus problemas”; “O atendente do meu campus vai ter mais condições de me atender do que um atendente de outro campus”. O próprio time propôs enunciados para superar as crenças acima relatadas. No caso da primeira crença, o time comprometeu-se com o seguinte enunciado-guia: “Todos os canais de atendimento conseguem resolver as demandas dos alunos”. Em face da segunda crença, o time sacramentou o enunciado: “Clientes têm a mesma qualidade de atendimento, independentemente de onde estudem”.

O registro dos novos enunciados não garante, por óbvio, a mudança cultural, haja vista que não tem o condão de mudar comportamentos arraigados por anos na rotina da organização. Contudo, recentemente, tivemos a oportunidade de analisar dados de atendimento e de trocar percepções entre os membros da equipe sobre o assunto. Nessa ocasião, os enunciados acima se mostraram muito relevantes para as finalidades de alinhar as ações dos diversos setores envolvidos em torno de um mindset definido por todos os gestores que encorpam o time. Nesse sentido, a identificação e a crítica das crenças atuais se provaram benéficas para fomentar o aprimoramento cultural da Instituição de Educação Superior.

Em síntese, as crenças institucionais, ao lado dos valores, formam a cultura de uma organização. Para adaptar a cultura de uma empresa às demandas da economia digital, recomenda-se interferir nos comportamentos e rituais que alimentam essa cultura. Um dos passos que, por experiência própria, julgo necessário consiste na análise das crenças limitantes e na elaboração coletiva de enunciados que busquem superar as limitações indicadas. Os gestores devem concretizar as “novas crenças”, retificando ações que as desafiem e fomentando atitudes que se compaginem com esses novos enunciados.

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