Louis Gerstner tornou-se CEO da IBM em 1993 em um momento de expressiva queda de faturamento da companhia. Durante a sua gestão (1993-2001), a empresa cresceu mais de cinco vezes em valor de mercado.

Sandro Magaldi e José Salibi Neto (“O Novo Código da Cultura”) contam-nos que uma das principais iniciativas do novo CEO foi conduzir uma série de reuniões com os principais clientes da gigantesca organização. A partir de tais reuniões, Gerstner concluiu que a principal força da empresa não residia nos seus produtos, mas na capacidade de prestar serviços em diversas localidades. Portanto, o foco da companhia deveria ser prestar serviços.

Em face da tecnologia de armazenamento e processamento de dados em nuvem (cloud computing), o executivo vislumbrou um caminho auspicioso para a IBM. Não obstante, o seu sucessor, Sam Palmisano, preferiu priorizar os serviços de solução customizada às empresas, campo em que a companhia ostentava posição confortável. Esse posicionamento estratégico – expresso pelo CEO em 2010 – não favoreceu o desenvolvimento de novos serviços baseados em cloud.

Como resultado, a IBM fez grandes investimentos em infraestrutura relacionada ao seu modelo de negócios tradicional. A despeito da sua capilaridade, a companhia não teve o mesmo desempenho no âmbito da tecnologia cloud que seus concorrentes Amazon, Google e Microsoft.

No âmbito da educação superior particular, espera-se que os dirigentes tenham uma boa noção das forças das respectivas instituições de ensino superior. Quando questionados acerca dos principais diferenciais de suas instituições, é comum que os seus dirigentes mencionem: infraestrutura, localização, corpo docente, metodologia, entre outros.

Muitos desses atributos foram neutralizados pela proibição de atividades educativas presenciais. Com a retomada, observo um movimento natural de reforçar esses diferenciais competitivos perante o alunato.

Embora tais qualidades não tenham sido subtraídas, é prudente considerar a possibilidade de que elas não tenham o mesmo peso de outrora na visão do estudante. Os alunos fazem uso, há mais de um ano, de ferramentas tecnológicas de comunicação remota, avaliação online, laboratórios digitais etc.

É razoável pensar que eles tenham uma opinião formada acerca do que funciona e não funciona no modelo remoto. Assim, ao invés de concentrar todos os esforços no destaque aos diferenciais relacionados ao ensino presencial, convém, a meu ver, entender melhor a experiência dos estudantes com essas tecnologias, com vistas a desenvolver novos serviços ou aprimorar aqueles existentes.

Em suma, as posições dos CEO’s da IBM revelam duas formas diferentes de lidar com mudanças de mercado impulsionadas por novas tecnologias. Pode-se reforçar práticas e atributos que consagraram a empresa ou fazer uso de tecnologias emergentes para reposicionar a empresa em um novo contexto econômico. No plano da educação superior da livre iniciativa, ao invés de tentar retomar o status quo ante, convém explorar as possibilidades das novas tecnologias, sobretudo daquelas que os alunos experimentaram durante os últimos três semestres letivos.

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